• Marie Anne TERRAUX

Conduire les transformations en changeant de posture : décryptage et conseils

Avant tout, de quoi parle-t-on ?

Pour commencer, l’un n’est pas nécessairement la continuité de l’autre, mais si l’on s'affranchit des débats d’experts en la matière, on peut dire que :

L’accompagnement d’une « transformation » implique une notion de changement fort, et c’est aujourd’hui lié fortement au déploiement du digital / numérique / automatisation / IT dans les opérations de production industrielle, de service, sans compter la mise en place de nouvelles routines collaboratives au travail.

Alors que la « conduite du changement » est depuis plus de 30 ans un processus d’alignement, de communication, de mobilisation, d’engagement qui doit aboutir à l’application des nouveaux usages liés au changement ciblé, par l’implication des futurs utilisateurs dans la construction de ces mêmes usages…

Le coût d’acquisition de ces compétences dans les entreprises paraît souvent faible quand on sort du champs technique, et c’est un leurre car il s’agit d’une compétence complexe quand on s’attaque au registre de la culture d’une entreprise..

C’est donc bien l’appréciation entre « se faire accompagné » et gérer en interne tout le changement qui doit être pesé ; or sur ce sujet, tout dépend de l’enjeu du changement, du nombre de personnes impactées et des conséquences du changement. Ce qui est certain cependant, c’est que plus l’impact est fort humainement, plus les alternatives au changement de pratiques, tâches et usages sont variées, plus l’accompagnement des collaborateurs et managers sera nécessaire, en plus des actions de «formations aux évolutions de métiers ».


Et puisque l’on décrypte cette discipline et le pourquoi de son usage, allons jusqu’au bout des croyances limitantes qui auréolent la notion de changement : est-il vrai que les individus n’aiment pas changer ?
La réponse est non…

Nul n’est hostile au changement ou à la transformation : seules l’inconnu et les peurs de ne pas réussir et de ne pas prouver qu’on peut le faire bloquent la motivation et la dynamique individuelle. En d’autres termes, la première phase pour réussir un changement est de montrer en quoi le changement peut amener du mieux et comment le talent de chacun.e peut y contribuer.


En conséquence, si tout semble si facile, quel bénéfice alors à être accompagné par un tiers pour déployer un changement ?


4 avantages clefs

1. L’apport de référentiels sectoriels et contextuels qui permettent à tout client d’accélérer le temps d’appropriation des méthodes par un système de tutorat par l’achat du conseil

2. L’apport de méthode sur le sujet même de la conduite de changement (développement des soft skills », apprentissage des stratégies de changement, ..), soit en d’autres termes, un tutorat sur mesure rendre l’organisation plus autonome vis-à-vis d’autres transformations à venir

3. Le temps que cela apporte en plus au projet de changement lui-même, là où les organisations n’en n’ont pas systématiquement pour structurer la démarche d’appui au changement (organiser, tenir les réunions, produire certains livrables, piloter des séquences clefs coûteuses en or temps.. )

4. La neutralité et la confidentialité du conseil qui facilitent l’expression des non-dits historiques en tant qu’entraves, bien souvent, au développement et au bien-être, et qui sont cependant des séquences clefs pour digérer les nouveautés, et commencer à se mettre en mouvement (mettre une énergie positive pour s’intéresser à ce qui est nouveau et rentrer un peu dans le cadre..)


En synthèse, l’enjeu d’accompagner le changement est bien de mettre en place un agent ou un levier (souvent limité par la disponibilité des utilisateurs finaux) pour optimiser le temps et donc le coût d’appropriation des nouveaux usages, à des fins de créer de la valeur et de l’utilité « rapidement »…

Si l’on en revient à des éléments encore plus concrets, ou « clefs en mains » :
Quels sont les points de vigilance avoir lorsqu’on prépare un changement ?
Il y en a 3 :
  1. Penser qu’un bon diagnostic suffit pour réussir la transformation,

  2. Attendre que le changement se mette en place après une communication…

  3. Déléguer la tâche quand on porte le changement, et donc ne pas être visible et investi.e

Quelle est la démarche type pour sécuriser un changement ou une transformation ?

Elle repose sur 4 éléments :

Le préalable, sans doute le moins tenu dans les entreprises : une étude des impacts des transformations ciblées et un alignement des parties prenantes sur les risques, les opportunités dégagées par les changements, avec en output, le plan d’action qui en découle

Puis, vient le temps clefs de la communication et de la mobilisation des équipes sur les changements de manière claire, assumée et incarnée :

  • Associer un maximum des collaborateurs ciblés par les changements dans les temps forts (séminaires, groupes de travail, idéation, production de livrables liés aux changements futurs)

  • Apprendre à communiquer dans les temps morts (faibles) pour maintenir la dynamique collective (tous canaux et supports d’informations, communication managériale..)

  • Chercher à créer de la valeur et de l’utilité « ajoutées »

  • Et enfin, le pilotage et le suivi (avec un profil adapté)


Mais si l’on veut réellement générer une dynamique collective dans la durée escomptée, il est recommandé de rythmer les macro-objectifs de la transformations en défis intermédiaires, courts (3-6 mois), valorisants, impliquant 100% des collaborateurs et managers ; un changement de pratiques s’instruit en effet sur 2 à 3 grandes périodes de 6 mois, tandis qu’un changement de « culture » et de « réflexes collectifs » peut prendre jusqu’à 5 ans ou plus si aucun soutien n’est effectué.


Pour finir, quelles sont les conditions pour réussir un changement qui impacte l’humain ?

Si l’on adresse à l’humain et à sa part émotionnelle…, il convient de :

  • Créer les conditions de la confiance entre tous : savoir se dire les choses, ce qui motive, ce qui meut, ce qui est important…sortir du cadre momifiant de la langue de bois et du bien-pensant à tout va ;

  • Faire en sorte que chacun exprime ses talents, développe ses compétences, et accueillir les zones de vulnérabilité de chacun ; valoriser ces talents dans des académies ;

  • Créer de nouveaux rituels ou modifier ceux qui évoquaient la période préalable au changement ;

  • Veiller à la qualité de vie des collaborateurs autre que par un baby-foot ou un espace de détente ;

  • Soutenir le management dans son effort d’accompagnement : le former, l’écouter, lui donner les clefs pour se développer dans la durée ;

  • Veiller à la qualité de vie des managers en les déchargeant de certains objectifs durant la transition ;

Si l’on regarde le caractère opérationnel et le temps / qualité de travail qui sont affectés par la mise en place d’un futur changement, il faut également :

  • Construire les organisations et les livrables attendus en intégrant des temps de travail dédiés à autre chose que la production (et l’inclure dans ses coûts de production) ; Chercher à créer de l’utilité liée à la responsabilité Sociétale et Environnementale et productive (ce n’est pas du temps en plus, c’est du temps dédié), intégrer les temps d’écoute comme des temps de travail, de la machine à café au bureau du directeur…

  • Inclure ce coût dans les produits et labelliser cet effort

  • Accepter que ce ne soit pas parfait (intégrer du temps pour « tester », « repenser », et « re produire »

  • Accompagner le changement des compétences en incluant le temps d’apprentissage et son lot de droit à l’erreur

En conclusion :

Conduire le changement requiert du temps, de l’énergie, une somme de compétences, qui s’apprennent et s’expérimentent avec l’appui d’un tuteur externe chargé de transférer son savoir-faire tout en faisant évoluer l'organisation travaillée, en temps réel..


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